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O que é uma equipe de alto desempenho?

    Compreender o desempenho da equipe é crucial para que uma equipe trabalhe de forma útil e sem desperdiçar energia. Uma equipe de alta performance está focada no resultado a ser alcançado que lhe é atribuído por sua hierarquia. Para isso, ela prepara, toma e executa decisões sob a autoridade de seu gestor. Ela também trabalha para desenvolver sua própria performance, desenvolvendo uma “meta” performance. Esta abordagem muito específica pode ser apoiada com sucesso por um treinador de equipe sistêmico. A resposta a esta questão é central porque permite que as equipas trabalhem na direção certa. Quando se trata de desenvolvimento de desempenho, a equipe parece ser o parente pobre. Contudo, é o local essencial, e de alcance excepcional, para a implantação da atuação da empresa. Com efeito, a equipa é tanto o cadinho para o desenvolvimento de performances individuais como o local para o desenvolvimento de uma performance colectiva original porque vai além da soma das performances de cada um dos seus membros. A própria empresa é um time de equipes, então o desenvolvimento do desempenho da equipe se espalha por capilaridade e forja uma verdadeira cultura organizacional de alta performance. Quanto mais incerto for um contexto, mais determinante será o desempenho da equipe. Uma equipe de alto desempenho faz parte de um relacionamento hierárquico. Ao seu nível, cabe-lhe desenvolver o seu desempenho no exercício da sua função. Isto decorre da própria natureza da função do gestor empresarial (I) e modela a função específica do gestor (II). Veremos que tal equipe desenvolve um segundo nível de desempenho: um “meta” desempenho (III).

I- A função de equipe decorre da própria natureza do papel do gestor empresarial.

A- Função do gestor da empresa: decidir sobre o “contrato” com os acionistas e como aplicá-lo.

A função do gestor empresarial é desenvolver a empresa que lhe foi confiada. Ele exerce sua profissão por meio de uma ferramenta: a tomada de decisões. Esta é a função específica do gestor de negócios. Sendo um Comitê de Gestão (CODIR) uma equipe de gestores, e uma organização, uma equipe de equipes, o gestor empresarial é ao mesmo tempo líder da organização, gestor de equipe e membro da equipe. Todas essas diferentes funções são encontradas em sua profissão. O gestor pode assim ensinar fazendo (modelar) essas diferentes funções com o CODIR e ensinar seus membros a modelar essas funções em suas equipes. É uma alavanca sistêmica bem conhecida pelos treinadores que praticam coaching sistêmico de equipes. A tomada de decisão é feita sob a autoridade hierárquica dos proprietários da empresa com quem o gestor da empresa estabelece contratualmente, se não formalmente, pelo menos implicitamente, um resultado a alcançar. O resultado não é apenas o termo, o “destino” da abordagem do gestor, ele está na sua origem e permanece no seu centro. No entanto, um gerente de negócios não pode tomar todas as decisões materialmente. Ele deve, portanto, confiar seus cuidados a outros: seus subordinados. Como as decisões tomadas pelos seus subordinados estão sob sua responsabilidade estatutária e legal, o gestor empresarial monitora e apoia suas decisões. Ele faz isso por meio de gerentes de linha. O funcionamento das equipes faz parte desse processo. A função de uma equipe é preparar, tomar e executar decisões focadas no alcance do resultado definido pelo gestor do negócio, sob a autoridade de sua hierarquia.

B- Função de uma equipe: preparar, tomar e executar decisões sob a autoridade de sua hierarquia.

A função de uma equipe de alta performance é preparar e tomar decisões focadas no alcance do resultado definido pelo gestor do negócio, e gerenciar sua execução sob a autoridade de sua hierarquia, que informa em tempo real. Assim, a hierarquia é capaz de validar implícita ou explicitamente as decisões da equipe. Para tal, necessitamos de um sistema claro, simples e eficaz de circulação de informação e de decisões, nomeadamente no sentido ascendente, sem esquecer o sentido transversal. Pela nossa parte, utilizamos uma ferramenta muito simples criada por A. Cardon que resume a agenda e todas as decisões tomadas durante esta reunião. Pedimos-lhes que o partilhem com todas as pessoas suscetíveis de serem afetadas diretamente (superiores, subordinados) ou “distantes” (equipas de departamentos relacionados, equipas que trabalham nestes temas). Realizado em tempo real, este processo de comunicação permite ao Comité de Gestão (CODIR) informar diretamente toda a sua hierarquia. Isto permite também informar o gestor da empresa sobre possíveis necessidades de alteração do resultado almejado pela empresa e rever o “contrato” celebrado com os acionistas. É também uma ferramenta poderosa para envolver, valorizar e reconhecer os colaboradores da empresa. A apropriação concreta e cuidada da sua função pelas equipas permite um claro aumento do seu desempenho mensurável. Estamos, portanto, vendo um aumento na qualidade e no número de decisões estratégicas entre nossos clientes. Isso geralmente resulta em uma melhoria nas relações da equipe.

II- Função do gestor: garantir a consistência das decisões com o resultado desejado e “aumentar a autonomia” da equipe.

No quadro “contratual” de atingir o resultado definido pelo gestor empresarial com os proprietários da empresa, é do interesse do gestor empresarial que a sua hierarquia tenha a máxima autonomia para fazer o que não pode. Isto permite ao gestor empresarial beneficiar de um conhecimento mais detalhado da realidade do seu mercado e dos seus clientes, e ter informações que de outra forma não teria. Isto também lhe permite beneficiar das boas ideias de todos os membros da sua organização. Para uma equipe, desenvolver sua atuação significa: focar nos resultados que deve alcançar, preparar-se, tomar decisões e ações nesse sentido. A função do líder da equipe e da hierarquia em geral é 1- ajudar a equipe a focar no resultado definido pelo gestor do negócio, 2- validar ou reformar as decisões tomadas pela equipe na direção desse resultado, 3- garantir uma boa informação ascendente, descendente e transversal da equipa com o resto da empresa, 4- ajudar a equipa a desenvolver-se para ser mais eficiente na sua função conforme definido acima. Esta é a função específica do gestor. A isto acrescenta-se, claro, tudo o que se relaciona com o papel comum dos membros da equipa: contribuir para o pensamento da equipa através da partilha das suas ideias e pontos de vista. A apropriação rigorosa desta função pelos gestores permite-lhes alternar momentos de imersão na ação e momentos de perspetiva necessários a uma boa tomada de decisão. Por fim, notemos: “Crescer autonomia”, entre aspas, porque é paradoxal ser ator na autonomia do outro. O gestor pode claramente contar com este paradoxo para apoiar a equipe. Ao fazê-lo, o gestor promove o desenvolvimento do seu duplo nível de desempenho.

III- Uma equipe de alto desempenho desenvolve um segundo nível de desempenho: o “meta” desempenho

Uma equipe de alto desempenho desenvolve dupla performance: uma performance “simples” e uma “meta” performance. Desempenho “simples” é o desempenho que você faz enquanto o faz. Por analogia, isto ocorre, por exemplo, quando você recita O Corvo e a Raposa. “Meta” performance é a performance da performance, é o que você faz quando toma consciência de como desenvolve sua performance e age sobre ela de forma a desenvolver o desenvolvimento de sua performance e portanto, por efeito ricochete, seu “simples” desempenho. Por exemplo, é perceber que, para recitar O Corvo e a Raposa, você repetiu a história em voz alta várias vezes com suas próprias palavras. Depois, aos poucos, você retomou as palavras de La Fontaine e é assim que hoje você conhece a fábula (Método de Jean-Laurent Cochet, fundador do curso de mesmo nome. Residente da Comédie Française 1959-1963.). Você então percebe que usou apenas um sentido (audição). Você diz a si mesmo que poderia usar outras pessoas, que da próxima vez tentará a vista e que, para isso, tentará desenhá-la. Além desse exemplo extremamente simplificado, ao fazer isso a equipe ganha uma perspectiva sobre sua forma de pensar e agir; ela será capaz de agir de acordo com seus padrões de pensamento e encontrar novas alavancas de desempenho por meio de questionamentos criteriosos. Assim a equipe desenvolverá sua capacidade de explorar, de mudar seus ângulos de abordagem, suas formas de pensar. Irá variar a sua forma de fazer as coisas e permitirá, por exemplo, que a empresa invente novos mercados e novas formas de os satisfazer para alcançar os seus resultados ambiciosos. Ajudará também os membros da equipa a desenvolverem o seu sentido de iniciativa e responsabilidade em relação ao funcionamento da equipa, em relação à empresa, em relação aos recursos que lhes são atribuídos, com vista ao resultado definido pela direção. Esta abordagem muito específica pode ser apoiada com sucesso por um treinador de equipe sistêmico. Para ir mais longe: O leitor também pode consultar as obras de Alain Cardon: The manager and his team, Paris, Ed d'Organisation, 1986 e Décider en team, Paris, Ed d'Organisations, 1992. Para mais informações sobre a especificidade. do coaching, o artigo: Coaching, aconselhamento, treinamento, mentoria, quais as diferenças? Artigo de Jean-Emmanuel TIXIER
 

Informações para navegar nos mercados públicos:

O Regulamento de Consulta (RC):

É de alguma forma o "Regra do jogo" para responder e se preparar para o mercado público. Com efeito, este documento regula a adjudicação do contrato, ou seja, todas as etapas desde a publicação do contrato público até à designação do titular e à notificação do contrato. Este documento também não é contratual: nenhuma cláusula se destina a ser aplicada durante a execução do contrato. O regulamento de consulta tem a particularidade de ser facultativo: toda a informação contida neste documento poderá facilmente ser agrupada num anúncio. Assim, geralmente, o regulamento de consulta inclui as informações contidas na publicidade e as especifica. O candidato a um contrato público encontrará, portanto, principalmente as seguintes secções:
  • Dados de contacto do adquirente público e do objeto do contrato
  • O título dos lotes, se aplicável: cada lote constitui uma unidade autónoma e indivisível: isto significa que o candidato que decidir responder a um lote deverá responder na íntegra. Já a entidade adjudicante tem a obrigação de analisar cada lote separadamente.
  • Informações sobre a duração do contrato, possíveis renovações do contrato e/ou a data estimada de início da execução do contrato
  • Informação sobre variantes: para o candidato, a apresentação de uma variante consiste em propor uma solução alternativa ao caderno de encargos por sua própria iniciativa. A montante, a entidade adjudicante pode aceitar ou recusar as variantes. Se as aceitar, geralmente fixa as condições a respeitar e as especificações técnicas mínimas exigidas.
  • A lista de documentos a apresentar tanto na fase de candidatura como na fase de oferta. O candidato deve ter o cuidado de distinguir claramente os documentos relativos à candidatura (DC1, DC2, etc.) dos documentos relativos à oferta (Ato de compromisso, resumo técnico, etc.). Com efeito, através da candidatura, a entidade adjudicante avalia a situação jurídica do candidato e as capacidades técnicas, profissionais e financeiras do candidato. Apenas analisará ofertas de candidatos cujas capacidades considere suficientes para a execução do contrato.
  • Os critérios de seleção de candidaturas e ofertas, com vista à adjudicação do contrato. Os critérios de seleção das propostas mais utilizados são o preço, o valor técnico e o prazo, mas a entidade adjudicante é livre de escolher estes critérios de adjudicação, desde que correspondam ao objeto do contrato.
  • O formalismo a respeitar na apresentação e entrega do envelope: muitos candidatos são excluídos de um contrato público por incumprimento do formalismo de resposta. Os termos e condições explicados nesta secção dizem respeito tanto à “entrega em papel” como à “entrega desmaterializada”.
  • Informações adicionais: informam os candidatos sobre como contactar o pessoal administrativo e técnico responsável pelo procedimento, para lhes pedir detalhes ou para os alertar sobre inconsistências nas especificações, por exemplo.
  • Prazo para recebimento de ofertas: é imprescindível! Ao contrário da administração fiscal, que tem em consideração a data de envio, em matéria de contratação pública, é a data e a hora do recebimento que contam, quaisquer que sejam as circunstâncias encontradas pelo candidato (greve…).

O Ato de Compromisso (AE):

é a peça central do mercado público. Constitui, de certa forma, o “contrato”, porque é este documento que é assinado por ambas as partes (titular do contrato e entidade adjudicante). Na fase de apresentação da proposta é, portanto, imperativa a sua assinatura pelo candidato. É, portanto, um documento obrigatório. Assim, quando a entidade adjudicante não disponibilizar um modelo, o candidato poderá utilizar o formulário Cerfa DC3 (disponível no site do Ministério da Economia e Finanças). Este documento é pouco volumoso em comparação com os restantes documentos que compõem o caderno de encargos: contém principalmente os dados de contacto das duas partes, o assunto, o preço e a duração do contrato, os dados bancários e a assinatura do candidato, um quadro de assinatura da entidade contratante, remetendo então para os demais documentos do DCE.

As Especificações das Cláusulas Administrativas Especiais (CCAP):

O seu aspecto proibitivo faz com que seja o documento mais frequentemente negligenciado pelos candidatos. No entanto, é particularmente importante porque rege os aspectos administrativos durante a execução do contrato. Geralmente é redigido em complemento às Cláusulas Administrativas Gerais (CCAG). A entidade adjudicante pode referir-se a qualquer um dos cinco CCAG em vigor, consoante o objeto do contrato:
  • CCAG Fornecimentos e serviços correntes (CCAG – FCS)
  • Obras CCAG
  • Serviços intelectuais CCAG (CCAG PI)
  • CCAG Tecnologias de informação e comunicação (CCAG TIC)
  • Mercados Industriais CCAG (CCAG MI)
No entanto, a entidade adjudicante pode afastar-se do CCAG, desde que o tenha mencionado expressamente no corpo do CCAP, bem como no último artigo, que constitui um resumo destas derrogações. O candidato encontrará em particular:
  • a cláusula de revisão de preços: dependendo da duração e natureza do contrato, a entidade adjudicante pode prever uma revisão de preços, geralmente com base em índices INSEE, nas condições e seguindo uma fórmula paramétrica constante do CCAP
  • as condições de pagamento dos serviços: o prazo de pagamento é fixado em 30 dias para todas as entidades adjudicantes (com exceção dos hospitais: 50 dias), desde que respeitados os requisitos estabelecidos pelo CCAP!
  • as condições de execução dos serviços: o CCAP regula as questões relacionadas com os locais e meios de execução, bem como as modalidades de armazenamento, embalagem, etc.
Para os mercados de serviços intelectuais e de tecnologia da informação e comunicação:
  • o CCAP estabelece o regime dos direitos de propriedade intelectual ou de qualquer outra natureza relativos aos resultados. Em particular, podem aplicar-se dois tipos de regime: a opção A, que se aplica por defeito, consiste na concessão à entidade adjudicante e a terceiros designados pelo mercado, numa base não exclusiva, do direito de usar ou fazer uso do serviços intelectuais prestados no âmbito do contrato. A opção B, mais rara, é a transferência para a entidade adjudicante, exclusiva e na sua totalidade, dos direitos ou títulos de qualquer espécie relativos aos resultados
  • Operações de verificação e admissão (recepção, adiamento, cancelamento, rejeição) do serviço. No final destas operações, em caso de aceitação do serviço, procede-se à transmissão da propriedade e inicia-se o período de garantia nas condições previstas no CCAP
  • Encerramento do mercado: as condições de encerramento do mercado podem ser muito variadas.
  • Por último, as sanções: este é o artigo do CCAP que mais frequentemente se afasta do CCAG. Na verdade, antes da rescisão do contrato, é o instrumento mais eficaz à disposição da entidade adjudicante para restringir o titular do contrato.

As Especificações das Cláusulas Técnicas Especiais (CCTP):

Estas são, de certa forma, as “especificações” estritamente falando. Este documento expressa as necessidades da entidade adjudicante, regulando os aspectos técnicos durante a execução do contrato. Portanto, o volume e o conteúdo desta moeda variam extremamente de mercado para mercado. O CCTP é por vezes fundido com o CCAP: é então intitulado “Caderno de Cláusulas Especiais” (PCC) você “Cláusulas Administrativas e Técnicas Específicas” (CCAT). Documentos financeiros: Dependendo da forma do contrato, o candidato poderá receber uma Tabela de Preços Unitários (BPU), uma Cotação Quantitativa Estimada (DQE) e/ou uma Detalhamento do Preço Global e Fixo (DPGF). O DQE oferece suporte ao BPU nos mercados de ordens de compra. A entidade adjudicante utiliza contratos de ordem de compra quando não conhece com precisão a extensão exata das suas necessidades. Em contrapartida, garante ao titular a exclusividade das encomendas durante toda a duração do mercado (por exemplo, mercado de material de escritório; mercado de produtos alimentares). Neste caso, o candidato deverá preencher integralmente os dois documentos:
  • O BPU contém os preços unitários de cada item de mercado: este documento se tornará contratual.
  • O DQE inclui as menções ao BPU; também contém as quantidades estimadas item por item. Estas quantidades não são contratuais; No entanto, devem orientar o candidato na determinação dos seus preços e permitir que a entidade adjudicante decida entre os candidatos numa base ponderada.
Erro frequentemente cometido pelos candidatos, os mesmos preços unitários devem ser indicados no BPU e no DQE. O DPGF é fornecido em contratos celebrados a preços fixos (por exemplo, construção de um edifício; realização de uma auditoria, como o seu nome indica, este documento destina-se a explicar à entidade adjudicante os detalhes do montante fixo global sobre o qual o candidato se compromete). para realizar o mercado. Algumas autoridades contratantes constroem o DPGF utilizando as cláusulas do CCTP. O DPGF pode fornecer quantidades ou deixar que os próprios candidatos as preencham. Outros documentos poderão ser comunicados pela entidade adjudicante: planos, análises, estudos, etc. Em qualquer caso, é da responsabilidade do candidato verificar se está na posse de todo o DCE, da lista sumária dos documentos constantes de um artigo de os regulamentos de consulta! Artigo de Sylvain LE TURCQ